Ритейл сегодня сталкивается с инновациями, чаще всего пока не понимая, как на них реагировать.
Уровень конкуренции превышает все мыслимые и немыслимые нормы. Компании теряют свои доли на рынках, что не всегда значит потерю клиентов, поэтому приходится ждать и глубже анализировать, чтобы понять, какие предпринять шаги. Благодаря появлению новых технологий и развитию тренда - omni-channeling retail (я рассказывала, что это здесь) - потребители перестали быть предсказуемыми, как и доходы компаний. Производители сами становятся ритейлерами. Благодаря развитию стартапов в сегменте мобильной торговли, новые конкуренты слишком малы как компании, чтобы фиксировать на них внимание, но они дробят рынок еще сильнее.
Чтобы не терять позиций, многие бренды стараются скорее принять новые правила игры, будь то внедрение технологических новинок, переход в другой сегмент, ребрендинг или даже полная реструктуризация бренда. Но даже в том случае, когда компания идет на этот шаг, осознавая свои силы и возможности, они забывают, что их покупатели, возможно, не готовы к таким переменам.Вспомнить хотя бы провал ребрендинга Gap, когда потребители не хотели расставаться с традиционным логотипом. (Хотя я, конечно, не отрицаю возможности, что это была просто кампания по привлечению внимания к бренду.)
Становясь одной из компаний, работающей в сегменте fast-fashion, готовы ли они потерять своих лояльных клиентов, чтобы встать на одну ступень с Zara или H&M, показывая своим покупателям, что они станут такими же. И хотя в рамках такой жесткой конкуренции говорить о лояльности достаточно тяжело, принцип 80-20 еще работает. Чтобы не получилось по принципу "хотелось, как лучше", бренды всегда должны помнить о позиционировании, ключевой компетенции и целевой аудитории.
Приведу один пример.
Сегодня бренды стараются работать в одном ритме с потребителями, пытаясь создать такой гармоничный диалог. И история мучения одного из основных ритейлеров США показывает, что происходит, когда бренд не готов обращать внимание на потребителей и реагировать в соответствии с этим.
И хотя попытка преобразования бренда JCPenney оценивается всеми экспертами достаточно высоко, все отмечают, что решение было принято без учета потребительского мнения. Маркетинговая кампания и изменения в ценообразовании опередили полное преобразование магазинов и изменения в мерчендайзинге. Потребители не приняли перемен, коснувшихся их любимого универмага и превращение его в современный бутик с низкими ценами на каждый день. В связи с этим, бренд пострадал от уменьшения продаж и падения акций.
Из всего этого можно вынести два урока. Ребрендинг намного серьезнее, чем новая ценовая политика и новый имидж в рекламе. Бренды платят высокую цену, когда они несерьезно относятся к коммуникации бренда или откладывают это на последний момент.
Но не нужно забывать и про светлую сторону. Для бренда Gap даже провал, о котором, я упоминала выше, пошел на пользу. Компания сфокусировала внимание на традициях бренда, можно даже сказать, что "вернулась к корням", восстановив имидж бренда как "slow-fashion". Продажи увеличились и прибыль стабилизировалась, несмотря на маркетинговые издержки.
Все эти новые задачи, с которыми пытаются справиться розничные компании, возвращают бренды к идентичности, требуют адаптации и трансформации при сохранении традиций и принципов, на которых бренд основан. А опыт учит нас тому, что абсолютно не все методы одинаково для всех полезны.
Комментариев нет:
Отправить комментарий